Inovação e Estratégias Empresariais

Consciência da Estratégia

15/03/2010

Muitas vezes consultores de empresas parecem com aquele cara que avisa que a cerveja vai acabar no meio da festa: ninguém quer saber dele. Mas é nosso papel alertar quando as coisas vão bem porém apontam para um caminho de dificuldades lá na frente.

Tal é o caso das decisões estratégicas. Compro ou não compro um equipamento? Aceito ou não este pedido, mesmo sabendo que ele foge ao meu escopo (mas vai me dar um bom lucro imediato)? Devo ou não devo baixar o preço, fazer parcerias, criar uma versão nova do produto? E por aí vai.

Decisões estratégicas desse tipo são tomadas o tempo inteiro e não é infrequente que ocorra uma decisão feita no "calor dos acontecimentos", quase sempre por questões de caixa. Será que conseguiremos atender o pedido? Não necessariamente... mas vamos fazer o possível.

Ora, o que gostamos de alertar é que dirigir uma empresa, de forma madura, não é apenas uma atividade mercantil imediata, mas requer uma visão de longo prazo, um sentido de missão, e claro, uma estratégia de negócios. Tais questões não foram "inventadas" por falta do que fazer dos pensadores de administração, mas porque respondiam de fato à situações concretas da prática empresarial.

Alguém sai de carro em uma viagem sem saber para onde quer ir e sem construir o melhor itinerário? Pois é mais ou menos assim que muitos empresários gerem suas empresas: não sabem onde querem chegar, nem exatamente se perguntaram porque os clientes os preferem.

Quais são suas forças? Quais são as competências? O que você sabe e pode fazer e sobretudo o que você não pode e não deve fazer? Na decisão de uma estratégia de negócios, tão importante quanto optar por uma escolha é ter noção exata do que não se deve fazer.

Por isso que dizemos que se uma empresa existe e se mantém, ela deve conter em si as sementes do sucesso, de forma latente, embrionária. O que fez com que ela chegasse até ali? Quais são os motivos pelos quais os clientes compram com essa organização? Analise, pense, olhe, escute: reflita sobre sua prática e procure extrair dela um pensamento estratégico.

Fazendo a autocrítica do que funcionou e do que não dá certo. Veja as razões do sucesso e do fracasso e procure enxergar um modelo de negócios que faça sentido no longo prazo.

Esta é a lição de casa que todo empresário deve fazer. Pense: quais são as minhas vantagens competitivas que me fazem ter sucesso?

Quando você chegar às respostas, aprimore-as. Este o início do caminho de uma boa estratégia.

Inovações cada vez mais velozes; estratégias, nem tanto

08/03/2010

Claro – alguém vai dizer – e já vou logo concordando, estratégia não é ação tática e não muda o tempo inteiro. Definitivamente verdadeiro. Contudo, não menos verdadeiro é o fato de que o mercado nos impõe a velocidade das inovações, criando novos padrões, novas categorias, ou simplesmente modificando hábitos de consumo.

Pense nas pequenas revoluções que foram (são) o surgimento das comunidades virtuais. Quando todo mundo pensava que uma excelente ferramenta como o MSN dava conta de tudo, eis que surgem Orkuts, Facebooks, Twiter e outros portais comunicacionais que fragmentam mais ainda a audiência e exigem novas estratégias de promoção.

Nessas alturas do campeonato, escrever em um blog, como fazemos aqui, é apenas uma das múltiplas maneiras pelas quais a inovação comunicacional nos pegou de jeito. Já estamos atrasados para o próximo passo.

Isso para dar o exemplo da TI. Mas o mesmo aconteceu e acontece em cada setor, onde concorrentes mais rápidos lançam novidades que reformulam todo o mercado – seja um novo remédio, um dispositivo de bio-tecnologia, o que for – de forma que a noção de que a estratégia é uma camisa de força, precisa ser cuidadosamente repensada.

Se a estratégia pode essencialmente permanecer a mesma, talvez não suas táticas – vale dizer, sua forma de atuação no mercado.

Quero dizer que se me especializo em custos baixos, em liderança de produto, ou em intimidade com o cliente (três das grandes categorias de posicionamento genérico empresarial) nem por isso devo deixar-me contaminar pela lentidão dominante das empresas, onde toda decisão demora anos para ser tomada e quando finalmente esta acontece, já não se faz mais necessária: o mercado mudou mais rápido do que levamos para decidir nossa ação.

Por tudo isso, velocidade sim: nas empresas e na concentração da estratégia em programas táticos que prevejam a necessária flexibilidade de um mercado mutante.

Diferenciando o indiferenciável

01/03/2010

Produtos agrícolas são globalmente entendidos como commodities - o que é correto -mas produtores específicos podem se diferenciar no mercado, não apenas com uma produção de reconhecida qualidade, como também agregando valor e marca ao seu produto. Exemplos não faltam: se o café é comprado por sacas, produtores de alta reputação vendem safras demarcadas para grandes compradores e consumidores no mundo, como é o caso da Illy Café, a mais requintada torrefadora italiana.

Outras vezes, a commodity é valorizada porque o próprio país se valorizou no mercado mundial, conquistando uma boa reputação, como é o caso da fruta chilena; e ainda outras vezes, mesmo quando o preço é rigidamente invariável, a empresa pode se diferenciar, pelos serviços que agrega, como entrega, assistência técnica, consultoria e garantia de fornecimento - como é o caso de uma Votorantim.

Ora, o que queremos dizer é que não importa o mercado que você está, mesmo quando os limites de mexer no preço são ínfimos, você poderá diferenciar a sua oferta, porque ela não se constitui apenas do produto, mas da oferta global de serviços associada ao produto. Isso permite, no mínimo, uma garantia de contrato porque qualquer comprador prefere, sob preços iguais, comprar daquele fornecedor mais confiável e com melhores serviços.

Colocada esta questão, não podemos nos esquecer de salientar que nesses casos sempre o preço será um fator estrutural; mas ao mesmo tempo, é preciso desmistificar a idéia de que sempre o preço é tudo, porque como o caso da distribuição de combustíveis bem ensina, por mais que o produto possa ser igual, muitas vezes escolhemos nossos postos baseados em nossa preferência, no atendimento, na cortesia, nos serviços agregados, nas facilidades e conveniência.

Isso vale também para o uma indústria que fabrica o mesmo produto que outra, em que o preço é "tabelado". O cliente pode preferir comprar de uma empresa porque além do preço a empresa também oferece vantagens adicionais - inclusive e tão somente o benefício da credibilidade, da reputação, do relacionamento e confiança mútua.

Assim, quando alguém reclamar que está num mercado indiferenciado, pense bem em todas as oportunidades para agregar valor ao cliente. Só assim é possível diferenciar o indiferenciável, driblando esta sina de ser uma empresa com pouca margem de "manobra". Sempre é possível "valorizar" o preço e é essa exatamente a função que se exige de uma estratégia bem concebida.

A Copa do Mundo e os Negócios

21/02/2010

A copa do mundo é ótima para vender televisores, salgadinhos, cerveja e otimismo. Excelente para interromper as reuniões no meio da tarde e péssima para a reputação de jogadores, técnicos e comentaristas - que erram quase todas as previsões, mas , convenhamos, possuem uma inegável capacidade de auto-recuperação.

A Copa do Mundo, é lógico, especialmente no Brasil, mobiliza sentimentos fortes que a publicidade aproveita com fartura. Publicidade faz-se de emoção e desse material o futebol tem de sobra. Por isso, sem dúvida, um dos não menos importantes componentes de uma estratégia empresarial pode ser a pergunta: é possível utilizar a temática da copa do mundo nos negócios, na publicidade, na campanha de vendas, nas promoções, nos incentivos e até no marketing de relacionamento?

A resposta parece ser afirmativa. De ingressos para os jogos a viagens motivacionais, passando por amplas campanhas na TV ou pela noção de espírito coletivo - tão bem empregada desde sempre pela Brahma com o famoso slogan de Número 1 , agora com sua nova série "guerreira" - a Copa é antes de mais nada um momento em que o consumidor vira torcedor.

Mais existe uma outra copa do mundo dos negócios, que no caso da Copa de 2014 consistirá no conjunto de serviços e produtos que poderão ser colocados à disposição não apenas dos brasileiros e turistas que assistirem aos jogos, mas do mercado mais amplo que é a audiência mundial. Exatamente isso: não apenas um balcão de negócios, mas uma vitrine de negócios para o mundo.

Os setores mais obviamente afetados serão o turismo, a construção civil e o complexo de serviços de lazer (restaurantes, entretenimento, shoppings). Mas há boas perspectivas até mesmo para outros setores, como o de Feiras e Bens de Consumo em geral, aqui no Brasil, para exposição mundial.

Do mesmo modo, será um tempo bom para o consumo da cultura brasileira e do Brasil em geral, que nem está perto da verdadeira moda que vai estar em alguns anos.

Contudo, como nos outros eventos esportivos, o desafio será gerar permanentes redes de negócios após 2014. Será na capacidade de formar parcerias e estratégias duradouras que os empresários brasileiros poderão mostrar seu valor.

Se somos tão bons em exportar jogadores, deveríamos ser igualmente competentes para exportar outros produtos com a marca Brasil. 2014 será uma oportunidade de ouro para isso. Não haverá - sem duplo sentido - desculpa para perder essa copa do mundo.

Planejamento Estratégico não é estratégia

16/02/2010

Kissinger comentou meio de brincadeira e meio sério, quando então era o todo poderoso ator da política externa norte-americana: "Esta semana não pode haver nenhuma nova crise internacional; minha agenda já está lotada".

A sua agenda também está lotada? não pode haver nenhuma nova crise? nenhum novo concorrente, nenhum novo problema com fornecedores, nenhuma nova legislação do governo, nenhuma nova fusão de concorrentes bagunçando todo o cenário anterior?

Infelizmente as coisas não são assim, tão Planejadas.

A realidade teima em mudar mais rápido que nossas previsões. Por isso muitas vezes descartou-se ou minimizou-se a importância de se realizar um planejamento estratégico, que para escolher uma entre tantas definições, pode ser entendido como um exercício estruturado de se codificar, prever, e dirigir os esforços de uma organização em torno a seus objetivos empresariais.

Em outras palavras: uma forma de distribuir tarefas e organizar a empresa no longo prazo para atingir o que se quer atingir. Fácil, não? Tanto quanto ganhar um jogo de véspera, ou estudar a posterori e explicar com calma porque tudo aconteceu conforme aconteceu. Pois o jogo é sempre mais fácil na preleção do técnico e dos comentaristas que depois que começa para valer. Aquilo que dizemos com certo desdém: o papel aceita tudo, mas as coisas não são assim.

Bem, as coisas de fato não são assim; mas poderiam ser ainda piores se não planejássemos. Se não estruturássemos a estratégia, provavelmente estaríamos pior ainda, porque a única questão que não podemos abrir mão é de comandar nossos esforços e não sermos comandados pelo acaso. Como um sábio anotou: se você não tem planos, então está nos planos de outra pessoa.

Quero dizer com isso que o planejamento estratégico não deve ser tratado nem como camisa de força, nem como obrigação entediante e inútil que procura "prever" o futuro no incerto horizonte de 1,3 ou 5 anos. O planejamento estratégico deve ser o momento privilegiado da empresa rever, reavaliar seus conceitos, objetivos, e principalmente sua estratégia de atuação, que é o verdadeiro cerne de uma organização. Estratégia é tudo, detalhes são ajustes. O que não podemos errar, o que devemos tratar com carinho é a estratégia.

Podemos errar nas pequenas coisas, mas não nessa grande orientação. E devemos ter a estratégia o tempo inteiro do nosso lado, como uma prática consciente da empresa. Para refletir melhor sobre ela. E inclusive, depois, no planejamento estratégico, para adequá-la aos recursos e capacidades da empresa. Se você fizer isso, terá garantido sim que o plano estratégico seja um excelente instrumento de crescimento organizacional.

A Estratégia da Tradição

07/02/2010

No tempo do kindle, e dos formatos de livro digital em geral, uma notícia recente chama atenção para o retorno cada vez maior de um tipo de livro artesanal:

"Na contramão dos avanços do mercado editorial, os livros artesanais da Confraria dos Bibliófilos do Brasil acabam de chegar à sua 24ª edição. Um feito e tanto, considerando que cada tiragem de algumas centenas de exemplares demora nove meses para ficar pronta.

Elas são impressas em linotipo, máquina de 2,20 m de altura por 2 m de largura que usa chumbo quente como molde e pesa mais de uma tonelada, e que não por acaso deixou de ser usada em gráficas com a chegada da impressão offset, na segunda metade do século 20."

A nota prossegue mostrando como existem consumidores dispostos a pagar até R$ 150,00 por um bom livro impresso segundo as técnicas gráficas do passado.

A mesma situação se repete, com leves alterações, no renascimento dos discos de vinil, e em mais de um produto que volta ao passado, como uma estratégia de inovação.

Inovação que neste caso significa recuperar sentimentos e sensações antigas, sepultadas pela velocidade dos avanços tecnológicos.

Isso não significa, é claro, que este mercado seja grande; contudo é um mercado lucrativo, porque está menos ligado à função e sim aos aspectos emocionais do produto.

Por exemplo, quando comemos um famoso biscoito Globo, na orla carioca, à despeito de sua ótima qualidade, estamos ingerindo, de fato, uma história rica em sensações.

O mesmo vale para aqueles produtos de fórmulas mantidas por famílias há gerações e que tão bem a Europa sabe cultivar. Comer o mesmo pão; beber o mesmo malte; saborear a torta que faz a delícia de tantas décadas: a estratégia da tradição é uma das opções estratégicas que o futuro, com tudo o que nos dá, não poderá nos tirar.

iPad - Não vi e já gostei

30/01/2010

Da Apple diz-se que não forma consumidores, mas sim fãs. É verdade. Converse, por exemplo, com qualquer "Mac-maníaco". Ele não só vai dizer que seu Macintosh é melhor que qualquer PC, mas também que é quase insuperável - a não ser por outro Mac.

Lembre-se da febre que o iPod e o iPhone provocaram e associe-se isso com a imagem de "rebelde", "genial e criativo" que Steve Jobs tão bem encarna (e sabe encarnar, note-se), formando a combinação perfeita e irresistível da iconoclastia com a inovação tecnológica.

A apple, como se sabe, mais que uma empresa, representa um conjunto de aspirações, um tipo de consumidor, um estilo de vida. No core business da empresa poderíamos dizer que reside a crença em realizar produtos superiores, inovadores e sobretudo - esteticamente - muito, muito bonitos. Olhe qualquer Mac. Veja seus Notebooks. Podem ser mais caros, mas são simplesmnete lindos. A empresa incorporou o Design do produto com uma dimensão sensorial que poucas empresas conseguem obter no segmento. Isso é, claro, uma aula de estratégia - e de estratégia vitoriosa.

Assim, desta empresa, esperamos que seu próximo lançamento supere e deslumbre ainda mais seus consumidores e o mundo. Aguardamos revoluções. Ansiamos por novas descobertas e territórios inexplorados. Enchemo-nos de expectativas aflitivas e imensas e murmuramos o "não vi e já gostei" quando antevemos o novo lançamento - como acontece agora com o iPad - parece que uma mistura de smartphone com notebook, pelo que li.

Pois é justamente nessa expectativa inflacionada que residem os maiores riscos da estratégia da empresa. Enquanto conseguir manter a mística, tudo bem. Enquanto seus produtos "encantarem" e permanecerem inovadores, "cool" e charmosos, a empresa continuará mantendo seus fãs e agregando novos. O grande problema, nesse caso, é a repetição. O desinteresse. Ou a perda, por exemplo, da iconização de "gênio" que um Steve Jobs carrega. Como se fosse a companhia de "one man company" - um único homem em inglês.

Alertar para os riscos de uma estratégia, não é desmerecê-la. É simplesmente observar os gargalos potencias da estratégia e traçar cenários de riscos diversos que podem ser contornados. Esse é o papel do estrategista e não do fã. O fã, talvez muitos de nós, claro, continuará torcendo para que a Apple continue sendo um respiro de inovação nesse universo tecnológico que tanto nos impacta.

E, quando ao iPad, quero deixar bem claro que eu ainda não o vi. E, pelo que li, não pude saber ainda se já gostei. Mas que é uma graça, ah isso é...

Praia é bom e eu gosto

25/01/2010

Espumante na praia a R$ 10,00. O que é que vocês acham? Veja a notícia:

A Miolo Wine Group apresentou uma nova modalidade de vendas para o verão. A empresa lança carrinhos para comercializar espumantes na beira da praia. Os consumidores poderão comprar garrafas de 250ml dos produtos da linha Terranova nas versões Brut e Moscatel por R$ 10,00 cada. A ação acontecerá inicialmente nas principais praias de Florianópolis e em 60 quiosques do litoral norte gaúcho. A expectativa da empresa é de que sejam vendidas 250 mil unidades entre de janeiro e fevereiro.

O que a Miolo pretende com a iniciativa, certamente mais do que o resultado financeiro, é pensar numa estratégia de longo prazo para seu espumante. E esta estratégia consiste em desenvolver um novo hábito de consumo, o consumo moderado de espumante, uma bebida gaseificada, servida gelada, e com charme. Que tal trocar a cerveja pelo espumante? Pois é exatamente a cerveja que está na mira da Miolo - e não por acaso seu CEO atual saiu da Ambev.

Talvez alguém possa se perguntar: Mas a praia se presta a isso? É uma aposta, mas nesse caso, há um fato que joga muito a favor da Miolo e das outras empresas que passam a oferecer o seu produto na orla. É que, sabidamente, quando estamos de férias, estamos mais relaxados e mais propensos a experimentar novidades, a rever velhos conceitos, a descobrir o novo. E se este novo é apresentado com o apoio de uma forte associação agradável, a chance de gerar uma lembrança positiva é alta.

E, neste caso específico, vale ressaltar que a experimentação ocorre ainda nas praias do sul, justamente onde é maior o consumo per capita de vinho e espumantes no Brasi, sendo Florianópolis, então, um balneário de penetração internacional, sobretudo com os argentinos, grandes apreciadores.

Ou seja, o espumante nesse caso pode acessar novos mercados também, já que como se sabe, desfruta de um padrão de qualidade reputado entre os melhores do mundo, mas precisa ainda vencer a resistência de consumidores tradicionalistas.

Então? O que achou? Eu, de minha parte, mesmo na praia, não consigo deixar de pensar em estratégia. Mas com um bom espumante, ah sim é muito melhor. Isso que é vida...

As 5 propostas de Valor/Preço

17/01/2010

Primeira Posição: MAIS POR MAIS

Isto é, o preço é MAIS ALTO, mas A QUALIDADE ENTREGUE, O VALOR ENTREGUE É CLARAMENTE SUPERIOR. Exemplos: todos os produtos "premium", de grife etc. O risco: O cliente não perceber este valor ou esta qualidade entregue. Mas, de modo geral, clientes aceitam pagar um preço superior por um produto claramente superior, é uma posição sustentável.

Segunda Posição: O MESMO POR MENOS

Esta posição diz o seguinte: é a mesma coisa, mas o preço é menor. Ou ainda. O produto tem a mesma qualidade que a concorrência, mas o preço é menor. Uma posição sustentável. Quem a utiliza? por exemplo, todos os produtos ditos "genéricos", inclusive os medicamentos. O risco: o cliente não achar que o produto é igual, similar e sim inferior.

Terceira Posição: MENOS POR MUITO MENOS

É bem pior o produto; porém é MUITO MAIS BARATO; Então é uma posição defensável. Quer dizer, se o preço for muito inferior, clientes aceitam comprar produtos de menor qualidade. Exemplos: hotéis e viagens super-econômicas; serviços semi-profissionais, economia informal, produtos manufaturados de baixo valor agregado, importados ou não; O risco: há que se atingir uma qualidade mínima para ser aceito pelo cliente; E, normalmente, pressões de qualidade impactarão o preço.

Quarta Posição: MAIS PELO MESMO

Ótima posição, a da diferenciação clássica. O produto TEM O MESMO PREÇO MAS APRESENTA UMA QUALIDADE SUPERIOR. Como nas propagandas: Você não paga mais caro, mas o produto é muito melhor. Por exemplo: dois bares com a mesma cerveja e o mesmo preço, porém um apresenta um serviço superior: Mais pelo Mesmo. O risco: volume. Esta posição de qualidade superior por um mesmo preço implica volumes maiores para garantir a lucratividade. O risco é não conseguir.

Quinta Posição : MAIS POR MENOS

Para muitos a única posição imbatível: o seu produto é MELHOR E O SEU PREÇO É MENOR. Parece impossível. Frequentemente o é. Mas às vezes acontece. Por exemplo: O Google. Parece ser o melhor buscador. E o preço, para quem usa, é zero. Ou ainda: um líder de mercado resolve trabalhar com preços baixos. Ou então: uma companhia telefônica apresenta um produto superior e mais barato. Ganha o mercado. O risco? Atender a demanda sem baixar a qualidade e claro, atrair demanda suficiente para cobrir os custos normalmente superiores.

É isto. Da próxima vez que falarem em PROPOSTA DE VALOR, você já poderá dizer: Ah, já sei do que você está falando. Melhor ainda se conseguir pensar na sua proposta de valor.

Aquilo que tem valor não tem preço; e o que não tem valor, só tem preço

13/01/2010

Compro ou não compro ? Está caro ou é barato? Diariamente tomamos essas decisões. Infelimente, para muitos empresários, clientes acham caro seu produto.

Isso quer dizer o quê? Quer dizer que eles não veem valor no produto, ou ainda, que eles até veem certo valor, mas que este valor não vale o preço.

Ou seja, na comparação com outros bens, a entrega de valor não compensa o preço pago - e isso inclui, naturalmente, também outros custos do cliente, como o tempo, o esforço físico e o custo psicológico de qualquer compra.

Valor é portanto a relação entre os benefícios entregues por um produto, serviço ou empresa, e os custos totais do cliente, dos quais o preço é a expressão monetária clássica do valor. Por exemplo: compro um litro de leite no supermercado ou em uma loja de conveniência?

Ninguém discordará do fato que em uma loja de conveniência o preço do leite estará mais alto que em uma grande rede - além da escolha ser menor. Mas, mesmo asim, às vezes pagamos o dobro do preço para levar o tal litro de leite. Por quê?

Por que além do preço existem outros custos, como o meu custo de procura, meu tempo de deslocamento, a quantidade de compras, minha necessidade, de modo que muitas vezes eu posso achar "mais barato" comprar "rápido" e "resolver logo um problema" na conveniência do que esperar longas horas num sábado de manhã em um hipermercado lotado.

Não concorda? tudo bem. Isso quer dizer que você não vê valor nisso - e prova que o valor depende que quem compra. Uns verão valor; outros não. Se o cliente vê valor, "não tem preço", ou dizendo de outra maneira, "vale o preço", ou ainda ele pode achar até barato.

Em outras ocasiões, o cliente não vê valor: acha caro, sente-se lesado, não leva o produto e reclama muito. Novamente: não tem a ver com quanto você tem, mas com o que você compara e valoriza. Pagar para ir a um estádio de futebol pode valer muito ou nada, dependendo de quem o avalia, pobres, ricos, ou no meio do caminho disso tudo.

Algumas pessoas economizarão centavos para não perder o futebol; outras nem de graça irão, pois sentirão seu tempo ser perdido. E o estádio é o mesmo, de modo que o valor não está no produto em si, mas na construção da percepção e no seu público-alvo.

Pense nisso. Seu cliente vê valor no seu produto? Ou ele acha caro? Talvez você não esteja construindo uma consistente proposta de valor, ou então está vendendo para o público errado.

No próximo post, as cinco propostas possíveis de valor.

Você tem uma proposta de valor? E, afinal, o que é mesmo essa história de "proposta de valor"?

04/01/2010

Dia desses, um telefonema de um executivo: "Marcos, meu diretor está querendo saber o que é Proposta de Valor. Tem como explicar por telefone?"

Boa pergunta, José, até tem. Quer ver? Então disse para o aflito executivo o seguinte:

1) Proposta de Valor é: RESPONDER À SEGUINTE QUESTÃO: POR QUE UM CLIENTE DEVE COMPRAR DA MINHA EMPRESA E NÃO DO MEU CONCORRENTE?

2) Dizendo de outra maneira: "Quais as razões pelas quais um cliente deve preferir a minha empresa e não a do meu vizinho? Por que ele deve me escolher? O que ofereço que é fundamental para ele e se diferencia das demais empresas?"

3) Algumas empresas são as MAIS CONFIÁVEIS; outras oferecem O MELHOR PRODUTO; outras ainda: o melhor desempenho, o menor preço, a maior rapidez, a melhor distribuição, o mix mais completo, etc. Enumerei então para o executivo várias razões de compra, explicando porque cada uma delas pode ser o motivo que define a compra. E além disso, todos os outros benefícios secundários importantes que a empresa pode oferecer.

4) "José", disse para o executivo, "Pense no Mc Donalds". "Não se trata de oferecer o melhor lanche, mas o lanche mais confiável, num ambiente agradável, com um sentido de limpeza, organização, numa excelente relação entre sabor, preço e diversão", expliquei, mostrando para o executivo que há um conjunto de fatores que AGREGAM VALOR NA EXPERIÊNCIA DE COMPRA E USO DO CLIENTE.

5) "O grande problema", continuei, " é que não se pode falar de VALOR sem se falar de PREÇO." "Isto é, o cliente avalia se há valor em relação ao preço que ele deve pagar. O seu produto VALE o preço cobrado?".

Essa é uma boa pergunta e com ela terminei o rápido diálogo com o executivo, até porque ele estava sendo chamado para uma reunião com o diretor. Terminamos a ligação prometendo retomar esse assunto. Eu disse para José que em nosso próximo encontro eu ia explicar quais são as posições de valor/preço vencedoras de um produto.

"Mas pessoalmente", disse; "e com tempo", por que o assunto merece. E é isso que faremos em nossa próxima postagem: vamos entender melhor como se realiza uma proposta de valor - tema central de qualquer estratégia empresarial.